MERCADO Y CLIENTES

Muchas veces nos preguntan otra manera de hacer un seguimiento y controlar nuestras actividades de marketing del despacho. ¿Realmente lo estamos haciendo bien? ¿Los indicadores (KPI) que aplicamos son correctos?

Las causas principales del fracaso en la prestación de servicios profesionales son la mala comunicación y la falta de entendimiento entre el cliente y el profesional. A su vez, el origen de esta mala comunicación ya se encuentra en la forma en que cada uno entiende lo que ha de ser un buen servicio. Los profesionales creen saber lo que esperan los clientes de ellos, pero frecuentemente esto difiere con lo que éstos realmente desean (o, como mínimo, de lo que esperan).

Como todas las otras cuestiones empresariales, el marketing y la relación con clientes difiere mucho si no tenemos claro el modelo de negocio de nuestro despacho.

Desde hace un tiempo parece que la mayoría de asesores tienen claro que es un contrasentido, por una parte, tener la obsesión de buscar clientes nuevos, y por otra, no dedicar a los propios la atención que requieren. Es decir, se insiste en la importancia de su fidelización.

La demanda de servicios de auditoría y asesoría fiscal/legal en el mercado nacional mantuvo en 2018 el dinamismo de ejercicios anteriores, en un contexto de favorable comportamiento de la coyuntura económica general y de la demanda de los principales sectores clientes. Además, se registró un fuerte crecimiento de los servicios vinculados al asesoramiento en fusiones y adquisiciones, tanto de empresas como de activos inmobiliarios y carteras de deuda.

Son las grandes “olvidadas” de los despachos, como ocurre con la mayoría de acciones de fidelización. Parece como si aquellos clientes que ya están “seguros” no requirieran de un seguimiento concienzudo y diferente cada año.

Para hacer frente a una situación de gran competencia; ¿Que se puede hacer? Es una pregunta que todos los directivos del sector, sin excepción, cada día deberían plantearse. Intentaremos aportar nuestra visión y consejos.

Cuando una asesoría se interroga acerca del papel (económico, social, funcional, etc.) que quiere desempeñar en el futuro, no debe formular proyectos en el vacío. Por el contrario, debe basarse en una estrategia que empieza desde la propia esencia de la firma. En el taller colaborativo que organizamos en Madrid el pasado 26 de febrero se plantearon las siguientes preguntas y reflexiones para innovar y cuestionarse el modelo de negocio de las asesorías.

Una organización es una unidad viva (conjunto de personas proveedor) que pretende cumplir una misión en un determinado contexto. Para ello a partir del análisis del mismo, lleva a cabo una serie de actividades (procesos) dirigidas a añadir valor a recursos propios y ajenos, transformándolos así en recursos requeridos por otras organizaciones (conjunto de personas cliente).

Además de prestar un buen asesoramiento jurídico o económico, de ganar el caso o de prevenir un posible problema, existen una serie de detalles que el asesor debe cuidar. En un sector en el que existe tanta competencia, lo que puede llegar a distinguir un profesional de otro son precisamente esas atenciones que a continuación enumeraremos.

La compra de servicios profesionales es rara vez una experiencia cómoda. La lista que hemos elaborado proporciona una variada casuística de sensaciones que habitualmente puede llegar a tener un cliente, y la mayoría no son agradables.

Todos tenemos muy claro que todos los clientes no son iguales, pues unos son más rentables que otros. Incluso, podríamos decir que el valor de cada cliente es casi único, en cuanto es distinto al resto de clientes. Pero es que, además, está demostrado que las diferencias son muy pronunciadas entre unos y otros.