Los recursos humanos los grandes olvidados en las fusiones de firmas

Se dice que la mayoría de las fusiones no logra todos los resultados que se proponían y alrededor de la mitad fracasa directamente. Una de las razones que conduce a esta situación es la diferencia cultural entre las plantillas de las firmas implicadas en el proceso de fusión.

Otro punto débil es el excesivo énfasis que se suele poner en controlar los costes frente a las políticas orientadas a la generación de ingresos a largo plazo. Esto puede ser motivado por una escasez de recursos dedicados a la integración y la diferente posición que podría existir entre las firmas implicadas en el proceso (sobre todo en la fusión por absorción).

A esto podría añadirse la pobre comunicación del proceso de integración entre las partes afectadas o, incluso, el hecho de que las razones estratégicas que han llevado a la fusión o la adquisición no sean de peso.

Principios generales de actuación

En todo caso, los directivos de las firmas implicadas no pueden perder de vista los objetivos económicos de la fusión y la problemática humana que se plantea. Se debe lograr que la transición dure lo necesario para llegar cuanto antes a una situación de normalidad en el seno de la nueva organización. Y tras un análisis exhaustivo de las plantillas deberá desarrollarse una integración cultural reforzada por una comunicación fluida. De cara a los profesionales y empleados muy cualificados habrá que establecer un plan de transición para reasignar sus responsabilidades.

En los procesos de fusión es donde los directivos, más que en ningún otro momento de la vida de la firma, deben tener una visión de la plantilla futura, de sus valores culturales, de las características de las personas y del entorno de trabajo óptimos para fomentar los comportamientos que conducirán a los resultados deseados.