Un test acerca de la innovación en los despachos profesionales

A continuación, planteamos distintos interrogantes, ante los cuales, los directivos de un despacho profesional, según su mayor o menor grado de innovación, actúan de un modo u otro. Estas preguntas y respuestas están basadas en nuestros estudios del Observatorio del despacho profesional.

El lector puede identificarse con una postura u otra.

1º. ¿Qué papel juega la innovación en la estrategia del despacho a largo plazo?

1. El titular de la firma no prevé cambios sustanciales del negocio en los próximos años, así que no considera necesario innovar.
2. El titular de la firma prevé algunos cambios en el sector en los próximos años y sabe que ello afectará a sus actuales servicios y procesos de prestación de los mismos. Aun así, ya actuará a la vista de estos cambios. Los recursos destinados a innovación experimentan fuertes fluctuaciones.
3. El titular de la firma prevé cambios en el sector y realiza una planificación estratégica del negocio teniendo en cuenta estos cambios. Sin embargo, no existe una vinculación directa entre esta visión estratégica y los recursos destinados a innovación.
4. El titular de la firma realiza una planificación estratégica del negocio, teniendo en cuenta las nuevas tendencias del mercado, lo que hacen sus competidores y las nuevas tecnologías. De esta estrategia emanan unos objetivos concretos a medio y largo plazo y una planificación de recursos para innovación.

2º. ¿Cómo se gestiona el conocimiento del despacho?

1. La titularidad de la firma no dedica esfuerzos a formar a sus trabajadores, ni incorpora conocimientos externos mediante la contratación de personas tituladas o con experiencia técnica, aunque existan necesidades no cubiertas.
2. La titularidad de la firma promueve acciones puntuales de formación de sus trabajadores y profesionales y la participación en ciertas actividades, como la asistencia a seminarios, congresos, etc. Contrata personal cualificado para cubrir necesidades específicas.
3. La gerencia fomenta la formación continuada de los trabajadores y profesionales, pero todavía no dispone de un plan de formación específico para cada puesto de trabajo.
4. Valora la inquietud por aprender y canaliza las iniciativas que surgen de los propios trabajadores y profesionales en este sentido. Contrata personal técnico cualificado para incrementar la base de conocimientos de la empresa.
5. Existe, y se aplica, un plan para el desarrollo profesional a través de la rotación interna entre diversas funciones. Se estimulan todo tipo de actividades que promueven el aprendizaje, especialmente el trabajo en equipo. Se contrata y desarrolla permanentemente personal técnico cualificado.

3º. ¿Cómo se identifican las necesidades actuales y futuras de los clientes para crear nuevos servicios?

1. Se crean nuevos servicios basados en intuiciones sin analizar las necesidades de los clientes ni las actividades de la competencia.
2. El despacho confía en su experiencia en el sector y en su red de representantes y distribuidores habituales para que le aporten la información de mercado relevante (necesidades de los clientes y tendencias de la competencia) para lanzar nuevos servicios.
3. El despacho obtiene sus ideas del sector a través de una investigación de las necesidades de sus clientes. Hace que diversas áreas de la firma participen en esta investigación. Hace un seguimiento sistemático de las actividades y de los nuevos servicios de los competidores directos.
4. El despacho tiene segmentados los clientes y hace un seguimiento sistemático de los más relevantes y participativos. Analiza el uso de sus servicios actuales para poder así adelantarse a las necesidades futuras de los clientes.
5. Periódicamente realiza prospecciones y estudios de las tendencias del mercado. Analiza las actividades de la competencia para obtener nuevas ideas de mejora.

4º. ¿Cómo estimula el despacho la creatividad de sus trabajadores y profesionales, la aportación de ideas y el espíritu innovador?

1. No existen mecanismos para la aportación de ideas o sugerencias de mejora, de forma que raramente se producen. Los sistemas de control y la rigidez organizativa desaniman la creatividad. Cuesta aportar nuevas ideas.
2. Existen mecanismos para facilitar la aportación de ideas y sugerencias. Sin embargo, la falta de respuesta y reconocimiento a veces desaniman su utilización.
3. Se estimula la aportación de nuevas ideas y el espíritu innovador. Se realizan reuniones periódicas de equipo para informar y recibir comentarios. Existe un reconocimiento explícito de las aportaciones realizadas.
4. Existen mecanismos específicos para recompensar la creatividad, la aportación de ideas y el espíritu innovador. Se practica el trabajo en equipos multidisciplinares de forma regular. Se preparan tormentas de ideas con objetivos prefijados. Se recibe feedback de la dirección sobre las sugerencias realizadas. Los trabajadores y profesionales aportan buenas ideas, muchas de las cuales llegan a implementarse.

5º. ¿Cómo mantiene el despacho el contacto con los clientes después de la “venta”del servicio?

1. El despacho acaba su relación con el cliente una vez prestado el servicio de asesoramiento. Los clientes no participan en el desarrollo de nuevos servicios y no se gestionan las quejas.
2. El despacho tiene una buena relación con los clientes. Hace todo lo posible para que no se produzcan quejas y, en caso de que existan, las gestiona de manera individual y no sistemática.
3. Los procesos de comercialización están plenamente integrados dentro del sistema de calidad del despacho. Se toman constantemente ideas de los clientes y se los motiva para que faciliten propuestas para la creación de nuevos y servicios. Se gestionan todas las quejas, pero el sistema todavía no está estructurado de manera que se puedan identificar mejoras aplicables a los servicios ya existentes.
4. Los procesos de comercialización se han definido para aportar sistemáticamente información útil del mercado durante el desarrollo de nuevos servicios: nuevos usos o aplicaciones, sugerencias de los clientes, etc.. Los puntos de venta y los clientes finales participan para validar objetivos concretos. El despacho ha creado una línea directa de atención al cliente y dispone de un sistema de gestión de quejas que le permite identificar mejoras en los servicios ya existentes.

¿A que conclusiones hemos llegado?