¿Es sano el equipo humano de mi firma?

¿Se había planteado alguna vez esta pregunta? ¿Cómo diría que son la mayoría de sus profesionales y empleados? ¿Está contento con ellos? ¿Su actitud es buena? En este artículo le ayudaremos a reflexionar sobre estas cuestiones.

Para conocer la salud de que goza nuestra plantilla resulta muy útil hacer una clasificación de sus miembros. De hecho, la tipología de empleados y profesionales que se tiene es uno de los factores con mayor influencia en los resultados de la firma, y sobre todo en la satisfacción de los clientes externos. 

Retratos robots de los miembros de una plantilla

A continuación, presentamos cuatro retratos robots que ilustran perfectamente la manera de ser y la actitud que pueden tener los miembros de una plantilla. Como verán, la terminología empleada es muy ilustrativa, si bien reconocemos que puede causar un cierto impacto.

Empleados terroristas

Son aquellos que tienen un nivel bajo de satisfacción y vinculación con el trabajo que realizan. El apelativo de terroristas describe el daño que dichas personas pueden hacer a una institución. Una persona que no se sienta bien con lo que hace comunicará ese malestar a sus compañeros y a los clientes a los que tenga acceso. El malestar rebaja el valor percibido de la oferta que el despacho profesional pone en el mercado para los clientes y dificulta la creación de valor en los empleados y, además, tiende a aumentar el esfuerzo emocional de trabajar en esa firma. Un empleado terrorista es un verdadero cáncer para una organización, actúa como una manzana podrida en un cesto de manzanas maduras.

El origen de los sentimientos de terrorista de los empleados muchas veces se encuentra en la misma firma. Se dan las condiciones para generar «terroristas» cuando las percepciones recibidas por los empleados están muy por debajo de las expectativas que tenían, cuando el proyecto de despacho profesional no tiene un carácter integrador o cuando la ejemplaridad de los directivos deja mucho que desear. Con todas las cautelas propias del caso se podría afirmar que los despachos tienen los terroristas que se merecen. Ello quiere decir que con una gestión que sea emocionalmente más inteligente se podría evitar mucho «terrorismo».

Empleados rehenes o “navegantes”

Otra tipología de empleados es la que definimos como rehenes, personas no satisfechas con su trabajo pero que no cambian de despacho profesional. La razón por la cual no cambian de despacho profesional, en la mayoría de los casos, es que no tienen donde ir. Cuando se paga a un empleado más de lo que vale en el mercado se crea una situación que potencialmente puede alumbrar un rehén. Los rehenes se deterioran emocionalmente, por lo que lo normal es que la confianza y estima personal salgan, tarde o temprano, lesionadas.

Las contribuciones que un rehén hace a un despacho profesional no son muy altas. Cuando una persona tiene problemas emocionales autolimita su potencial. A la larga, la misma institución acaba siendo rehén de estos empleados. Para romper ese círculo vicioso la mejor receta es que los despachos cuiden la empleabilidad de su equipo. Es decir, el valor de una persona en el mercado. Cuando a una persona se le paga mucho más que lo que paga el mercado, se crea una situación artificial que acaba pasando cuenta.

Para evitar situaciones de este tipo, el empleado debe trabajar con la mentalidad de que lo hace para uno mismo. Cuando se piensa que se trabaja para otro, lo normal es que inconscientemente se acabe cediendo a ese otro la responsabilidad sobre la motivación, la formación o la propia jubilación. Ceder a terceras personas lo que es importante para uno es un error que se acaba pagando caro. También lo es adoptar en lo profesional una actitud reactiva, en la que se espera que el despacho profesional tome la iniciativa del aumento de las habilidades personales. El objetivo es vincular a empleados, pero no a empleados con dependencias, sino a empleados emocionalmente independientes y que no esperan que les resuelvan sus problemas.

Empleados mercenarios

El empleado satisfecho con su trabajo, pero que no se siente vinculado a un proyecto es el mercenario. Este tipo acabará desarrollando lealtad al dinero que se le pague. Lo habitual en los mercenarios es utilizar el arma de un sutil chantaje. No tendrán grandes escrúpulos para pasarse a la competencia o abandonar un trabajo cuando más se les necesite.

Como en los casos anteriores, un despacho profesional tiene los mercenarios que se merece. Se hacen merecedores de comportamientos de empleados mercenarios los directivos que utilizan el dinero como elemento de cohesión del proyecto, los que seleccionan basándose sólo en cuestiones técnicas o los que crean proyectos de despacho profesional en los que no están representados los intereses legítimos de las partes.

Empleado apóstol

Cuando un empleado siente bien su trabajo y emocionalmente está vinculado a un proyecto, su comportamiento hacia el despacho profesional bien merece el adjetivo de apóstol. Un apóstol es un empleado que ha desarrollado anclajes neuronales con los que filtra e interpreta en clave positiva –en forma de valor subjetivo– muchos de los estímulos que recibe en el trabajo. El resultado de esta interpretación positiva y de pensar sobre uno mismo de manera inteligente tiene sus resultados en el comportamiento. El estado emocional de apóstol conlleva dosis mucho mayores de energía e iniciativa personal. Cuando una plantilla de empleados se siente de esa manera sus contribuciones aumentan espectacularmente.

Para que un despacho profesional se convierta en un cónclave de apóstoles es necesario crear más satisfacción y vinculación que la competencia. Ambas cuestiones tienen un componente emocional. Cuando quienes dirigen son emocionalmente analfabetos, la probabilidad de crear apóstoles es prácticamente nula. Cuando quienes dirigen son emocionalmente inteligentes, la creación de apóstoles se convierte en una tarea relativamente sencilla.

¿Cómo medir la salud de nuestra plantilla?

¿Qué puede hacer la organización para fomentar una actitud positiva y fructífera de nuestros empleados y profesionales? Cuando una firma conoce no sólo el nivel de satisfacción de sus empleados sino cuáles son los motivos de insatisfacción, estaremos en condiciones de establecer medidas que contribuyan y potencien el comportamiento positivo de los colaboradores. Las normas y procedimientos son muy necesarios, pero hay que conseguir que los empleados y profesionales demuestren iniciativa en sus tareas, trabajen con responsabilidad y alegría, y muestren voluntad para el aprendizaje.

Para construir una organización eficiente es preciso entender que ahora dirigir no consiste en comunicar a los empleados y profesionales lo que tienen que hacer, sino lograr de ellos un compromiso e implicación con la firma que los lleve a contribuir con su capacidad de pensar, innovar, crear y mejorar constantemente y dar respuesta y resultados a las necesidades y problemas complejos que se plantean en las organizaciones a diario, pero para ello es necesario que estén satisfechos.

Una buena forma de conseguir la mejora continua, tan necesaria para mantener la competitividad, es la autoevaluación. La autoevaluación implica de modo esencial la revisión regular y sistemática de las actividades y los resultados de la firma. En esta autoevaluación para conocer la satisfacción del personal deben analizarse aspectos relacionados con:

• Ambiente de trabajo, situación y espacio.
• Disposiciones relativas a salud y seguridad.
• Comunicación.
• Valoración y establecimiento de objetivos y planificación de la carrera profesional.
• Formación, desarrollo y reciclaje.
• Conocimiento de los requisitos del trabajo, valores de empresa, etc.
• Implicación en el proceso de calidad total.
• Planes de reconocimiento de méritos.
• Seguridad del puesto de trabajo.

Causas de la satisfacción

Un segundo bloque de cuestiones ha de estar enfocado a determinar no sólo el grado de percepción de satisfacción de los empleados y profesionales, sino también las causas y motivos de dicha satisfacción o insatisfacción. Las preguntas deben hacer referencia a aspectos relacionados con:

• La calidad de la comunicación interna, tanto ascendente como descendente y horizontal.
• Grado de conocimiento de los empleados y profesionales de las funciones y objetivos que tienen que asumir.
• Fomento del empowerment, percepción de los empleados y profesionales frente a las aportaciones de mejora, prevención de riesgos, formación, promociones internas etc.

Mejorar la satisfacción

Además de las cuestiones anteriores a evaluar y preguntar, hay otra serie de aspectos que también ayudan a la mejora de la satisfacción y a la motivación de los empleados y profesionales. Veamos:

1. El manual de acogida.
2. La descripción del puesto de trabajo.
3. La evaluación de desempeño anual para todos los empleados.
4. La creación de grupos de trabajo.
5. Los programas de propuestas de mejora con premios.
6. La política salarial.
7. La revista interna
8. Los actos sociales con los empleados y profesionales, como son la cena de navidad, los partidos de fútbol, etc.
9. La retribución a la carta
10. El plan de formación
11. La entrevista de salida, si procede, dónde se le pregunta al empleado los motivos de cambio y se indaga sobre lo que le ha gustado y lo que no.

Estos aspectos mejoran la motivación, habilidades y actitudes de quienes trabajan en la organización y revierten directamente en su cuenta de resultados.