Consejos y recomendaciones para recuperar el crecimiento

En estos momentos, en el escenario post COVID que todos tenemos que afrontar, si hiciéramos una encuesta a los directivos del sector, la gran mayoría nos responderían que lo que más les preocupa es el crecimiento. Desde siempre el crecimiento ha sido algo prioritario, pero ahora todavía lo será mucho más, pues tendremos que enfrentarnos a una economía con sectores afectamos y con la desaparición de muchos negocios. Esto hará que a corto plazo la facturación y la rentabilidad de nuestras firmas puedan verse afectadas si no conseguimos crecer.

En este escenario, la cuestión clave es preguntarse cómo podemos crecer. Intentaremos dar nuestra opinión desde una visión a medio y largo plazo.

Como primera respuesta me gustaría citar al maestro David Maister, con una recomendación que parece ideada para el momento actual que estamos viviendo, y sin embargo se publicó hace más de treinta años:

“Si las firmas quieren mejorar su capacidad de respuesta y de adaptación a los cambios que experimenta su entorno, han de seguir una nueva política que les permita ser más dinámicas. Deben luchar para llevar sus asuntos de tal forma que lleguen a ser “una organización ágil en sus respuestas”, que destaque en el diseño, prueba y ejecución de nuevos métodos de trabajo, para ser mejores que sus competidores en su capacidad de adaptación”

David Maister

¿Qué debería caracterizar a una firma que quiere convertirse en “una organización ágil en sus respuestas”, adaptable, flexible y capaz de crecer? Como mínimo, debería ser mejor que sus competidores en los siguientes aspectos:

Escuchar atentamente al mercado

Una firma flexible escucha continuamente a sus mercados potenciales utilizando todos los medios posibles (estudia y analiza segmentos de mercado, opinión de los clientes, asistencia a seminarios o jornadas en asociaciones empresariales, seguimiento prensa económica, …). La mayoría de firmas sólo hacen esto un poco, y de forma muy esporádica.

Utilizando el conocimiento del mercado

Si son pocas firmas que sobresalgan “escuchando” al mercado, todavía las hay menos que destaquen en el momento de utilizar la información recopilada. Una firma con capacidad de respuesta ha de motivar a los equipos de profesionales para hablen de lo que dicen sus clientes. Estas discusiones deberían llegar a formar parte de la práctica habitual de cada despacho, cada especialidad, y cada sector. Y estas discusiones deberían acabar solamente en una cosa: una lista de acciones que se vayan a llevar a cabo, o lo es lo mismo elaborar Planes de Acción.

Aumentando el nivel de innovación

El secreto está en diseñar una organización en donde no solamente se anime a cada persona y a cada equipo de trabajo a probar cosas nuevas, sino que también se les obligue a ello. La innovación y la estrategia deben venir de abajo, de la administración, los profesionales y de los pequeños equipos de profesionales. A ellos se les debería preguntar constantemente “¿Qué habéis hecho, que sea nuevo?” y (quizás más importante) “¿Qué vais a hacer ahora, que sea nuevo?” El trabajo de la dirección es estimular que se generen nuevas propuestas; pensar en nuevos servicios, nuevas formas de atender a los clientes, nuevas formas de prestar los servicios y animar a la innovación.

Los nuevos planteamientos raramente se desarrollan mediante un debate sobre lo que la firma debería hacer a nivel global. Un cambio a tan gran escala asusta y nos suele funcionar

Compartiendo conocimientos nuevos

Para ser organizaciones flexibles, que aprenden, las firmas deben mejorar la forma de hacer extensivos los resultados de sus nuevas propuestas o cambios y programas piloto. Tom Peters, describe en sus libros, los esfuerzos de la firma consultora McKinsey en ampliar y compartir su capital intelectual, teniendo todos un fácil acceso a todo lo que sabe cualquiera de sus profesionales. Estos sistemas de gestión del conocimiento si se aplican de verdad y se generalizan aportan una ventaja competitiva a cualquier firma, sea pequeña o grande.

La presión en el crecimiento personal

Si una firma pretende ser flexible y con capacidad de adaptación a su entorno, la gente que la integra también lo debe ser. Aun así, muchos profesionales, incluyendo los que parecen tener éxito, no están muy dispuestos a ello. Es una regla muy común en biología que los que están mejor adaptados ahora (es decir, lo hacen bien ahora) son los menos adaptables en un futuro (es decir, capaces de cambiar). Los profesionales deben salir de su “zona de confort”.

Las firmas flexibles deben exigir un crecimiento personal continuo en la trayectoria del profesional, es decir, conocimiento y habilidades. Y todo esto se tendría que conseguir mediante sistemas preestablecidos (consejos de actuación profesional) y una participación personal (liderazgo de equipo).

Una última recomendación

Los titulares o socios, tanto a nivel de firma como de equipos de trabajo, deben ser facilitadores y verse como líderes de un proyecto de cambio, no como simple controladores. Tendrían que estimular la aportación de nuevas ideas y apoyar nuevas propuestas, además de estar dispuestos a invertir un mínimo para intentar cosas nuevas (tecnología, marketing digital, …).

Finalmente, los directivos también deberían medir sus resultados y éxitos, no sólo en función de la cantidad de trabajo y facturación alcanzada, sino también en función del valor cualitativo de asuntos y clientes que atrae.

• ¿Estamos trabajando en cosas nuevas?
• ¿Aprendemos de nuestros proyectos actuales, o simplemente vamos tirando con conocimientos y habilidades que ya teníamos?
• ¿Qué estamos haciendo ahora que no hacíamos hace tres años?

Estas preguntas se deberían plantear anualmente, y si lo hacemos no tengamos ninguna duda que conseguiremos y aprenderemos a crecer.