¿Por qué no pensamos qué es lo que busca un cliente de un despacho? ¿qué es lo que más valora y lo que no percibe como valor? (*)

¿Cuántas veces hemos oído decir a familiares que el dinero invertido en el colegio de sus hijos era el que pagaban con más gusto? Seguramente el razonamiento no era sólo por la inversión en educación, sino también por la paz que se generaba en casa 5 días a la semana. Algo muy parecido ocurre con los despachos profesionales. ¿Qué empresa, sea del tamaño que sea, no tiene su gestor o asesor para temas fiscales o laborales?

Es uno de los recibos que se paga sin mucho dolor. ¿Por qué? Porque quieres dormir por las noches tranquilo. Quieres centrarte en tu negocio, en lo que sabes hacer bien y evitar cualquier problema legal. Por decirlo de una manera más entendible: no recibir cartas certificadas de la Agencia Tributaria o de una Juzgado de lo Social.

Probablemente todo el negocio de los despachos profesionales gira entorno a estos conceptos de confianza, seguridad, tranquilidad. El servicio que se presta, por muy sofisticado que sea, por muy especializado que se ofrezca, simplemente debe tener como objetivo esos términos que busca el cliente.

Y ésta debe ser la obsesión de los directores de los despachos: saber qué busca el cliente cuando contrata un despacho profesional. Muchos despachos hacen su ejercicio de analizar los riesgos de su propio modelo de negocio en esta época de cambios: la arrolladora llegada de la tecnología, los cambios normativos y lo difícil que es hacer llegar a entender al cliente el servicio de alto valor que está ofreciendo su empresa.

Desde luego es una gran labor hacer esta reflexión, pero ¿por qué no se hace desde la otra parte de la mesa? ¿Por qué no pensamos qué es lo que busca un cliente de un despacho? ¿qué es lo que más valora y lo que no percibe como valor?. Porque, si no percibe el valor, ¿de quién es la responsabilidad? ¿Del cliente por no entenderla o del despacho por tener servicios que el cliente no valora?. Son preguntas que no tienen una respuesta ni fácil ni inmediata, pero en las que está el juego el futuro.

Lo que buscamos es diseñar los servicios profesionales que los clientes demandan, lo perciben como valor para sus empresas y además están dispuestos a pagarnos por ellos.

El valor añadido es ese mantra que todas las empresas persiguen. Me gusta resumirlo como aquello que los clientes perciben como beneficio. Y por eso, no se trata de una enumeración de los servicios que ofrezco, sino de lo que conseguirán mis clientes cuando los usen. Habrá aspectos funcionales (liberación de tiempo), pero también los habrá emocionales (tranquilidad en la gestión del personal o de reclamaciones).

Hay un par de premisas básicas cuando nos sentemos a dibujar ese futuro:

• Deja de lado tu servicio. Olvídate por completo de él mientras realizas esta reflexión de futuro.
• Sumérgete en el cliente. Cuanto mejor lo entendamos, mejor servicio diseñaremos.

• Deja de lado tu servicio. Olvídate por completo de él mientras realizas esta reflexión de futuro.
• Sumérgete en el cliente. Cuanto mejor lo entendamos, mejor servicio diseñaremos.

Dicho de otra manera, la obsesión en este momento debe ser el cliente y nunca el servicio.

Con las premisas básicas interiorizadas, pasamos al primer punto de nuestra inmersión en el cliente: la segmentación de los que tenemos (o queremos tener).

¿Cuáles son esos grupos homogéneos de clientes con los que trabajamos o queremos trabajar? Me gusta imaginar esta parte como una de las tardes de Plástica en el colegio cuando te daban un trozo de plastilina y te encargaban que hicieras una figura. De eso se trata ahora, de hacer varias figuras que sabemos que se comportan de manera distinta. ¿Tiene los mismos problemas un emprendedor del sector servicios que una pyme de logística con 20 empleados y 1 millón de euros de facturación?

Saber en profundidad quién es tu cliente es haber recorrido la parte más complicada del camino. Tenemos que pasar de masa amorfa de plastilina (ejemplo de cuando decimos que nuestro segmento de clientes es “PYMES”) a tener un “monigote” con una definición artística aceptable (Emprendedores tecnológicos con inversores familiares detrás que han montado anteriormente otra empresa).

No deben salir más de 4 o 5 segmentos distintos. No podemos despistarnos, debemos tener foco. Con nuestros segmentos definidos, vamos a dar otro paso fundamental: entender cuáles son sus problemas. Estamos hablando siempre de empresas, así que debemos realizar una primera hipótesis de qué problemas empresariales tienen y no solo listarlos, sino además crean el Top 5 de ellos para cada sector. Un pequeño inciso en este punto: deja tu servicio fuera para que no vicie esta hipótesis.

En este momento, tenemos una hipótesis, y como tal, el siguiente paso debe ser validarla. Es decir, esos problemas que nosotros creemos que tiene cada segmento de cliente, ¿realmente los tienen?. Esto solo se consigue mediante el contacto directo con el cliente. No es momento de hablar de metodología, pero la observación in situ, las entrevistas, cuestionarios pueden ser herramientas útiles para validar nuestras hipótesis.

Evidentemente, esto nos llevará un tiempo, pero tendremos certezas tremendamente válidas.

Ahora sí, podremos empezar a pensar en soluciones. ¿Por qué? Porque ahora tenemos una foto de lo que el cliente busca solucionar. El planteamiento es muy distinto. No tenemos un servicio y tratamos de colocarlo con calzador a nuestros clientes, sino que tenemos categorizados a nuestros clientes, entendemos los problemas que tienen cada uno de los segmentos, y por tanto, podremos diseñar para cada uno de ellos soluciones de valor.

Toda la filosofía de Lean (Lean Manufacturing, Lean Startup… ) se basa en reducir derroches. Reducir todo aquellos que el cliente no valora como beneficio para él y supone una inversión para la empresa. En el mundo industrial es más fácil de observar y poner en marcha. El reto de ponerlo a funcionar en los servicios tiene sus particularidades, pero el punto de inicio es común: obsesionate con tus clientes.

(*) Esta problemática fue tratada y abordada en el Taller colaborativo que organizamos en Madrid el pasado día 26 de febrero, con la asistencia y participación de 25 directivos de Asesorias y Firmas de abogados de diferentes capitales de España y que fue dirigido y coordinado por Manuel Laborda, dentro del curso que lleva por titulo “Revisando el modelo de negocio de los Despachos Profesionales”

Autor: Manuel Laborda. Director PlaTransforma. Innovación y Transformación Digital