Saber delegar: la asignatura pendiente de muchos titulares y socios de firmas profesionales

Si hay algo común entre la mayoría de asesores, es esa sensación de que el trabajo les supera. Y lo curioso es que esta no desaparece, para nada, a pesar de una posible ampliación de la plantilla de profesionales y colaboradores. ¿Cómo podría corregirse esta situación? Aprendiendo a delegar, lo cual implica en todo momento confianza hacia los miembros del propio equipo.

A muchos titulares de asesorías, que deben compaginar su doble faceta de administradores de su firma y de profesionales, a menudo les cuesta delegar algunas funciones que otros profesionales de su equipo, menos cualificados, podrían realizar. Esto hace que no puedan dedicarse a aquello que solo ellos pueden hacer. En este caso, nos encontramos con individuos que controlan todos los flancos de su despacho, por insignificantes que parezcan. Y no precisamente porque sus colaboradores sean incapaces o incompetentes, sino porque no se les da la oportunidad de asumir responsabilidades con plenitud. Sea como sea, llega un momento en que la capacidad de los pretendidos “todoterrenos” es limitada, por lo que su obsesión por controlar todo cuanto ocurre en la firma que regentan puede llegar a ser fatal.

¿Qué acaba ocurriendo ante esta necesidad de controlarlo todo? Que acabará superando al titular o al profesional. Por ejemplo, porque la presión del trabajo o la gradual expansión de la firma provoque que no sea capaz de revisarlo diariamente todo a tiempo.

Consejos para aprender a delegar

Por tanto, si un titular de una asesoría quiere aprovechar su tiempo, y el de toda su plantilla, en todo caso, ha de aprender a delegar, aunque de entrada le cueste mucho. Y para conseguirlo, nosotros le aconsejamos que trabaje en dos frentes:

• El personal. Es decir, ha de estar realmente mentalizado de la conveniencia de delegar. Cuando uno piensa que ya no es indispensable para todo, empieza a estarlo. Como preparación, al principio puede delegar cosas más rutinarias, es decir, trabajos que requieran mucho tiempo y que uno sabe a ciencia cierta que alguien menos preparado puede llevar a cabo.
• La selección del equipo. Indudablemente, es fundamental que las personas que forman un equipo o integren su despacho tengan unas características tales que permitan depositar en ellos una total confianza. De lo contrario, cuando las dudas afloran, resulta muy difícil poder delegar. Por ello, creemos que para la delegación es imprescindible conocer a los miembros del grupo y sus capacidades, y si es necesario, capacitarlos o entrenarlos hacia una dirección u otra. Además, también es importante probarlos con desafíos crecientes, celebrando sus aciertos y analizando cuidadosamente sus errores.

Si estos dos elementos funcionan, la delegación resulta mucho más sencilla, y a la larga nos beneficiará a todos. Es evidente que por mucho que nos esforcemos, la capacidad de trabajo que tenemos cada uno tiene un límite. El día tiene unas horas y no poder hacer nada para incrementarlas. ¿Creemos que no hay nadie que haga mejor las cosas que nosotros? Esto, hasta cierto punto, es natural, pero no razonable. Hemos de aprender a ser flexibles y aprovechar el talento y las habilidades que tiene cada uno. De lo contrario, deberemos conformarnos con un despacho, cuyo único empleado seamos nosotros mismos.

Para facilitarle al asesor la tarea de delegar, le daremos algunos consejos:

En primer lugar, deberá decidir qué puede delegar y qué no. Esto es fundamental, pues no todo es delegable. Mientras hay temas que son intrínsecos a la figura del titular, hay otros que pueden ser desempeñados por otros miembros del despacho (ya sea por capacidades actuales o después de un aprendizaje).

Así, por ejemplo, el titular de una asesoría no podría dejar de definir la política de su firma, ni de determinar sus objetivos, ni de dirigir a su equipo, ni de controlar los contactos internos y externos de la firma, entre otras cuestiones. Como tampoco puede, en ningún momento, delegar su responsabilidad.

Ahora bien, lo que sí le interesará delegar (esto es, también aplicable al responsable de un departamento o de un equipo), tanto para aprovechar mejor su tiempo como el de sus subordinados, son aquellos trabajos que por su dificultad pueden ser asumidos por otros, y que a menudo roban muchísimas horas, así como aquellos temas que ya no ilusionen, y que no es imprescindible hacerlos personalmente (por ejemplo la facturación o tareas administrativas).

En segundo lugar, deberá decidir en quién delegar. Para ello, se tendrán en cuenta sus habilidades, sus intereses y su carga de trabajo. Este punto es fundamental, pues delegar en personas inadecuadas puede llevar al fracaso.

Por otra parte, la delegación ha de ser concreta, y, por tanto, muy bien definida. A la persona en quien se delega se le ha de decir muy claramente qué trabajo, exactamente, se le está delegando (descripción de su puesto, sus funciones, objetivos y límites). A poder ser, se le han de dar instrucciones por escrito, para evitar aquello de «no sabía». Y finalmente, tener en cuenta que a menudo, incluso, se le deberá dar una formación adecuada para realizar la labor asignada.

Pero no es suficiente con delegar, sino que hay que hacer un seguimiento. Pensemos que el titular de una asesoría, por el hecho de delegar, no deja de ser responsable. Para nada. Y, por tanto, debe estar al tanto de cuanto se hace. Al menos mínimamente.

Quizás la última fase de la delegación que más cuesta es la del reconocimiento. Los buenos resultados han de ser reconocidos. Además, la obtención de los mismos pone de manifiesto mayores aptitudes para asumir retos nuevos. A veces, incluso, puede interesar delegar por etapas, comenzando con pequeñas tareas e incrementando los retos.

La delegación no implica solo repartir trabajo, sino que hay que tener siempre muy presente la preparación de cada uno y sus posibilidades reales. Por tanto, supone, por ejemplo, que un asesor muy cualificado ceda un trabajo para el que no es necesario mucha preparación y experiencia, en beneficio de un profesional menos cualificado, pero preparado para el mismo. Esto no solo supone la optimización del tiempo del equipo humano de la firma, sino también el del propio delegante, que podrá hacer las cosas realmente prioritarias para él.

En principio, insistimos, la naturaleza humana nos lleva a pensar que nadie puede hacer las cosas mejor que nosotros mismos, y por este motivo nos cuesta delegar. Esto, en una asesoría, supone un límite para su crecimiento. Si el titular no sabe delegar, fácilmente se verá desbordado, aunque solo sea porque se imponga la obligación de supervisar todo cuanto se hace, por desconfiar plenamente en su equipo.