La gestión de los profesionales en un despacho profesional

No se puede plantear ningún proyecto de cambio o estrategia futura en una asesoría, sin reflexionar profundamente sobre el papel de los profesionales, pues su importancia es clave en el servicio que prestan.

Para gestionar a los profesionales adecuadamente en el seno de una asesoría, han de tenerse muy en cuenta los siguientes factores:

1. Número de profesionales. Si el número de profesionales implicados es elevado, confiere al proyecto de cambio una complejidad importante.
2. Multicategorías. No sólo es importante el número de profesionales, sino también en cuanto a su perfil profesional, en concreto nos estamos refiriendo a su formación, especialidad, responsabilidades, años de experiencia, aportación al servicio final, etc. Estos factores también influyen y deben tenerse en cuenta.
3. Diferentes marcos jurídicos y de relación laboral. Otro elemento de heterogeneidad lo constituye la diversidad de situaciones laborales. Mientras que los hay en régimen de autónomos, otros están contratados. Actualmente la mayoría de firmas suelen tener a sus profesionales en régimen laboral, pero siempre existe un porcentaje de profesionales que son colaboradores puntuales y que tiene un régimen de autónomos o freelance.

Aspectos que hay que tener en cuenta

Es evidente que en la gestión de recursos humanos los elementos cuantitativos son requisitos básicos para la gestión, pero no garantizan el éxito del resultado final. La eficiencia y calidad «cuantitativa» en gestión de personas se basa en la necesidad de calcular el número y tipo de profesionales que cada proceso requiere para que se lleve a cabo con los estándares de calidad que en él se determinen.

El objetivo global es dotar a la organización en cuestión de los profesionales adecuados para prestar los servicios de asesoramiento al cliente. Desde una perspectiva de futuro, esto implica la adecuación a las necesidades funcionales actuales, así como el establecimiento de los mecanismos que permitan que los profesionales estén permanentemente al día y sean capaces de adaptarse a cualquier cambio tecnológico, de reorganización funcional, etc.

Los aspectos cualitativos determinan el éxito y permitirán la consolidación de las formas de trabajo, así como la perdurabilidad de una cultura organizativa basada en la calidad como forma de trabajo y centrada en el cliente como objetivo común. Integran elementos tangibles e intangibles: relaciones humanas y comunicación interna; inteligencia emocional; gestión del conocimiento y creatividad; incentivación-motivación; formación- desarrollo profesional; liderazgo; aspectos sociales.

Las áreas de trabajo o grandes políticas estratégicas en la gestión de profesionales son las siguientes:

1. Mapas de Competencias: determinados por los procesos del despacho y que contemplan competencias de conocimiento, habilidad y actitud.
2. Inventario de las competencias actuales.
3. Definición y/o diseño de acciones formativas y de desarrollo requeridas, bien para adecuar el vacío que exista entre los mapas definidos y las personas, bien para establecer las líneas de desarrollo profesional.
4. Modelo Incentivo Motivacional: que habrá de contemplar elementos de incentivación: de tiempo/dedicación, de formación-desarrollo profesional, de promoción-polivalencia, de retribución.
5. Plan de Comunicación Interna: orientado a diferentes objetivos, según las distintas fases de implantación. También se orienta a disminuir miedos y resistencias, mediante la comunicación de los planes, utilizando canales de proximidad.

Simultáneamente, y con visión de más medio plazo, el Perfil de Capacidad interna (PCI) se orientará a la creación-promoción de la cultura organizacional, la potenciación del sentido de pertenencia, la identificación con el proyecto y el conocimiento amplio de la organización. Se precisa un amplio apoyo de las tecnologías de información y, en paralelo, un alto nivel de coherencia entre mensajes, oportunidades y resultados.

¿Qué objetivos pueden establecerse en la gestión de RRHH?

El propósito de la administración de recursos humanos es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social. Este es el principio rector de la práctica de la administración de recursos humanos.

Los titulares de las firmas, con o sin ayuda de los departamentos de recursos humanos, logran sus metas cuando se proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos, o también denominados KPI, equivalen a parámetros que permiten evaluar las acciones llevadas a cabo. En ciertas ocasiones, los objetivos se consignan por escrito, en documentos cuidadosamente preparados; en otras no se expresan de manera explícita, sino que forman parte de la «cultura de la organización».

Los objetivos pueden clasificarse en cuatro áreas fundamentales:

1. Objetivos corporativos: Es necesario reconocer que la administración de recursos humanos tiene como objetivo básico contribuir al éxito de la firma.
2. Objetivos funcionales: Cuando la administración de personal no se adecúa a las necesidades de la organización se desperdician recursos de todo tipo. Por ello, en todo momento hay que buscar un equilibrio.
3. Objetivos sociales: Cualquier política de recursos humanos debe responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización. Cuando las organizaciones no utilizan sus recursos para el beneficio de la sociedad dentro de un marco ético, pueden verse afectadas por restricciones.
4. Objetivos personales: No hay que perder nunca de vista que cada uno de los integrantes de la organización aspira a lograr ciertas metas personales legítimas. En la medida en que el logro de estas metas contribuye al objetivo común de alcanzar las metas de la organización, la titularidad de la firma no ha de perder de vista las aspiraciones de quienes componen la organización que dirige. De no ser este el caso, la productividad de los empleados y profesionales puede descender o también es factible que aumente la tasa de rotación. La negativa de la firma a capacitar al personal podría conducir a una seria frustración de los objetivos personales de sus integrantes.

Un ejemplo para facilitar la comprensión

Cuando hablamos de una planificación de recursos humanos, ¿qué queremos decir?

Básicamente nos estamos refiriendo a solucionar las siguientes cuestiones:

1. Descripción de tareas y responsabilidades.
2. Planificación de trabajo y comunicación en un horizonte temporal (mensual, trimestral, semestral o anual).
3. Seguimiento a través de indicadores.
4. Evaluación y compensación.

Paralelamente, dentro de este plan también deberían contemplarse las sesiones de formación o plan de formación que se impartirá durante un semestre o año.

En este proceso, consideramos, que sería positivo dar un «cierto protagonismo» al personal, es decir, se debe conseguir que se sientan partícipes del cambio.