A pesar de haber un proceso de selección del personal, gracias al cual se puede llegar a conocer la capacidad y los conocimientos de cada empleado o colaborador, es evidente que cuando estamos hablando de personas es difícil hacer previsiones matemáticas acerca de su rendimiento o rentabilidad.
¡Cuántas veces el titular de una asesoría se cuestiona acerca del rendimiento de su plantilla! ¿Acaso se le exige demasiado? ¿Debería presionar más? Para resolver estas dudas, proponemos introducir en los despachos la evaluación del rendimiento, una técnica o una herramienta que todos los expertos en gestión de personas suelen recomendar y utilizar.
La evaluación de rendimiento básicamente es un proceso permanente de comunicación que tiene como finalidad evaluar a qué nivel las personas de una organización aportan aquello que ésta espera, de acuerdo con sus criterios. Es decir, valora el cumplimiento de los objetivos y competencias establecidos y/o pactados, en un tiempo determinado.
Básicamente como herramienta de gestión de RRHH permite una mejor adecuación de los esfuerzos de los miembros de la organización a las exigencias del plan estratégico que ésta establece con el fin de alcanzar sus objetivos.
Los principales objetivos de la evaluación de rendimiento son, por una parte, conocer y evaluar la actuación de cada empleado, y por otra mejorar la gestión de recursos humanos. A continuación, desarrollaremos algunas ideas.
Objetivos de la evaluación del rendimiento
- Conocer y evaluar la actuación de cada empleado. Se trata de un proceso que permite evaluar si el rendimiento de estas personas se ajusta a los resultados previstos y previamente pactados.
- Mejorar la gestión de recursos humanos. Se orienta el proceso en el sentido que permita:
- Motivar, orientar y apoyar a los empleados en su rendimiento y desarrollo profesional.
- Establecer conjuntamente entre el jefe y el empleado las acciones y objetivos de mejora profesional que, después de la evaluación, pueden ser los nexos de referencia para establecer nuevos objetivos y competencias personales.
- Contribuir a la consolidación de un nuevo estilo de dirección que se fomenta sobre la base de la participación y del trabajo en equipo.
- Potenciar la comunicación y la relación entre el jefe y sus colaboradores.
- Mejorar el clima de la organización. Detectar áreas que son susceptibles de cambio o de mejora en la gestión de los RRHH.
- Conocer, con más objetividad, cuáles son las carencias que las personas tienen en el ejercicio de las tareas encomendadas, para dar el entrenamiento y la formación correctas.
El conseguir estos objetivos implica la puesta en funcionamiento de una herramienta de gestión que tiene que permitir:
- La adecuación de las personas a los objetivos planteados.
- La detección de potenciales.
- El establecimiento de una política de formación adecuada, individualizada y que tenga en cuenta tanto las exigencias funcionales del lugar de trabajo como las posibilidades de las personas y sus motivaciones.
- La definición de los “perfiles profesionales” requeridos para los nuevos procesos de selección.
Una opinión experta que nos aporta conocimiento…
Tal como hemos avanzado, para clarificar algunas cuestiones, hemos entrevistado a José Herrero, psicólogo de la firma Galton Recursos Humanos, y cotitular, junto con Pilar Borrás, de la misma.
“¿Podría explicarnos de forma sucinta que sistemática de trabajo siguen para evaluar el rendimiento del personal?
En principio, existen diversas técnicas. Pero hay que aclarar desde el primer momento que nosotros no vamos a evaluar la globalidad de eficacia de una persona dentro de su puesto de trabajo, no se trata de esto. Se trata de crear un sistema que permita tanto el crecimiento competencial de las personas como el crecimiento de la propia organización, y para esto se ha creado un sistema de entrevistas y unas técnicas de propuesta de objetivos que intenta ser transparente y consensuado.
Se supone que las personas están trabajando de una manera adecuada en el lugar en que están y nosotros les vamos a pedir que colaboren de una forma específica en el desarrollo de algún aspecto puntual de la organización que siempre será factible. De hecho, nuestro trabajo empieza ayudando al directivo a definir qué objetivos tiene, cómo quiere alcanzarlos y de qué manera cree que las personas que dependen de él colaboran en el logro de dichos objetivos.
De otra parte, está todo el aspecto competencial, en relación al cual también conviene resaltar que es el directivo el que va a pedir un esfuerzo, fundamentalmente de formación, a sus colaboradores, con el fin de que se vayan adaptando más a situaciones profesionales más técnicas o más complejas o más diversificadas. Debemos ir asimilando que el concepto de puesto de trabajo, entendido como una estructura rígida, no existe, pues las personas realizan funciones y se van adaptando a nuevas competencias. Por tanto, el acoplamiento al trabajo siempre es un concepto dinámico, que está en situación de variación constante, que nos exige a las personas un esfuerzo de adaptación a las exigencias profesionales a través de la formación.
Por otra parte, hemos hablado de objetivos cualitativos y ahora hablamos también de competencias, pues son tres los ejes sobre los que se vertebra la evaluación: objetivos cuantitativos, objetivos cualitativos y competencias. Las competencias hacen referencia siempre a las actitudes que una persona debe tener frente al trabajo, así como a un sistema de valores que la cultura de la empresa define como propios y sobre los que se basa la dirección, como pueden ser el trabajo en equipo, la delegación, la participación hacia el cliente, etc.”
Pilar Borras. Psicóloga
DESPACHOS PROFESIONALES (CDDP)
Recursos Humanos
