“Crecer o morir”

Una opinión que puede ayudarnos a reflexionar sobre el sentido de las adquisiciones y compras. Para ello reproduciremos la entrevista que le hace la revista Wharton University of Pennsylvania a Bob Chapman.

Bob Chapman, consejero delegado de Barry-Wehmiller, un proveedor global de tecnología y servicios, propietario de un conglomerado de más de 115 empresas ,  que el pasado mes de febrero estuvo en España invitado por varias escuelas de Negocio y Asociaciones empresariales, dando conferencias acerca de su visión sobre liderazgo de las personas. Su experiencia de gestionar sus empresas lo ha plasmado en un libro que ha tenido una gran repercusión en el mundo empresarial, titulado “Todo el mundo es importante”.  Sin embargo en esta ocasión no vamos a escribir sobre su libro, queremos hacerlo sobre su experiencia y visión en la adquisición de empresas. Que ha sido una constante en su amplia y exitosa trayectoria empresarial.

Knowledge@Wharton: Usted se hizo cargo de la dirección de Barry-Wehmiller cuando tenía poco más de 30 años después de la muerte de su padre. La empresa estaba pasando por una situación financiera mala en ese momento. ¿Qué decisiones tomó para expandir el negocio y hacerlo crecer? Con lo que sabe ahora sobre la gestión de personas, ¿qué habría hecho de forma diferente?

Chapman:

En primer lugar, he aprendido que no se puede gestionar a la gente. Uno sólo puede inspirarlos. El liderazgo es una parte de ese proceso de inspiración

Cuando mi padre murió, la compañía tenía 90 años de antigüedad. La innovación acabó con la muerte del señor Wehmiller, a principios de la década de 1900, y la compañía sobrevivió gracias a las innovaciones que había realizado. Tomé las experiencias de mi programa de MBA y la ventaja que mis estudios me proporcionaron y dije:

“¿Cómo podemos crecer? ¿Qué posibilidades tenemos para hacerlo?” La empresa no creció durante décadas. Ella sobrevivió mal desde el punto de vista económico. Introduje nuevas ideas para hacerla crecer.

Básicamente dije -creo que lo aprendí en mi MBA- lo siguiente: crecer o morir.

Yo estaba decidido a encontrar alternativas de crecimiento. Y acabé encontrándolas en el campo de la energía solar. Acabó siendo en el campo de la electrónica, las nuevas formas de embalaje, la tecnología de envasado […] Yo dije: “Estamos orgullosos de nuestra historia, sin embargo, no es nuestro futuro”.

Es esta la responsabilidad que tenemos en el liderazgo: entender dónde estamos, pero lo más importante es entender qué camino tomar para proporcionar un futuro mejor a nuestra gente

En retrospectiva, eso es lo que pasó. Los desafíos a que nos enfrentamos, la oportunidad que me dieron, me hicieron pensar acerca de lo que podía hacer para crear un futuro. No sólo existir, sino para crear un futuro y darle forma. Esto ocurrió en el período después de la muerte de mi padre.

Empezamos a crecer de forma espectacular desde 1976 hasta 1981 ó 1982. Crecimos de US$ 18 millones a US$ 72 millones después de entrar en nuevos sectores y desarrollar nuevas tecnologías. Todo sigue siendo muy frágil económicamente, pero muchas de estas nuevas iniciativas fueron financiadas por los clientes y las ideas.

Sólo me olvidé de una cosa. Yo estaba tan enamorado de la idea de crecimiento después de décadas sin ningún crecimiento -y la atención que suscitó ese crecimiento- que me faltaba disciplina financiera dentro de mi conjunto de herramientas.

Como resultado, nuestros ingresos crecieron mucho, pero dependíamos en gran medida de la deuda para financiar este crecimiento. El banco estaba dispuesto a financiarnos, porque creía en los principios de nuestro crecimiento. Sin embargo, este fue uno de mis mayores errores: no tener una disciplina financiera de mejor calidad.

Knowledge@Wharton: La otra cosa que me interesa es la forma en que utilizó las adquisiciones para expandir la empresa. Usted dice en el libro que hizo adquisiciones cuyo fracaso hubieran significado una muerte segura. ¿Podría hablar un poco acerca de su filosofía acerca de las adquisiciones y la forma en que utilizó las adquisiciones realizadas para generar valor, en lugar de extraerlo?

Chapman: Bueno, tengo que dar un paso atrás. Cuando yo era joven, en el área de St. Louis donde estábamos instalados, había una empresa muy importante y de gran éxito, Emerson Electric Company. Emerson fue construida por Chuck Knight a través de numerosas adquisiciones. Yo también estaba influenciado por un estudio de caso de Harvard sobre cómo hacer crecer empresas maduras en mercados maduros.

Yo presencié cómo Emerson Electric pasó de ser una empresa relativamente pequeña —creo que su valor era de US $ 500 millones— a $ 20.000 millones a través de una serie de compras en industrias más o menos maduras.

En mi caso yo sólo tenía una idea. No tenía dinero. Yo no tenía experiencia ni nadie que me asesorase. Todo lo que sabía era que Emerson Electric había crecido a través de adquisiciones. Yo tenía un bagaje anterior en finanzas, no en ingeniería o desarrollo de productos. Pensé entonces que podía hacer lo que tenía en mente. Empecé a hacer adquisiciones en que, una vez más, contraté un préstamo respaldado por activos. No podía fallar en absoluto.

Cuando, en 1984, me dirigí a mi consejo de administración externo, gente muy profesional, y dije que iba a hacer mi primera compra, me miraron muy serios y dijeron: “Bob, estamos de acuerdo en que esta pequeña compañía de $ 3.000.000 encaja y puede ser una buena adquisición. Sin embargo, queremos que entiendas una cosa: si fallas, se acabó”.

No porque ellos me fueran a despedir. Si no, debido a que, económicamente, la empresa era demasiado frágil, no había margen de error. Mirando atrás, el plan funcionó y fue bueno para nosotros.

Esto es porque la única cosa que podía comprar eran cosas que nadie más quería. Si te dicen que tu vida depende de algo, creo que pones la máxima atención y disciplina posibles. Por lo tanto, sabiendo que no tenía otra opción en mi primera adquisición, es decir, tenía que trabajar, me dediqué la mayor parte del tiempo a ella. Nuestra primera adquisición fue un gran éxito. Era una empresa que nadie quería

Así es como empecé este viaje. Al no tener dinero, tuve que hacer todo el rastreo, la investigación y los negocios. Comencé comprando empresas que, en mi opinión, encajaban en nuestro futuro, que nadie más quería tocar. He trabajado intensamente para tener éxito, ya que el fracaso significaría la muerte. No podía fallar. Aunque hoy en día la empresa es mucho más próspera y sólida desde el punto de vista financiero, sigo cultivando la misma disciplina.

La adquisición es algo que no deja espacio para los errores. Estadísticamente, el 77% de todas las adquisiciones fracasan

No es nuestro caso, aunque hemos hecho más de 80 adquisiciones.

Knowledge@Wharton: ¿Hay una fórmula secreta para que las adquisiciones funcionen?

Chapman:

Disciplina […] Nunca hacer cualquier negocio por impulso

 Nunca participar en concursos de licitación. Se termina pagando más de lo que uno es realmente capaz de hacer funcionar. Desde el primer día, ya que no me quedaba otra, he desarrollado una disciplina.

No ha habido ningún negocio en el que yo me haya involucrado emocionalmente, que entrara y saliera decepcionado. Hay que asegurarse de saber exactamente cómo esa compañía se convertirá en algo mejor y rentabilizar la inversión. Nadie entra con esperanzas y sueños. Sólo con mucha disciplina. Sé exactamente lo que voy a hacer para mejorar la empresa.

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