El sector está apostando claramente como fórmula de crecimiento por las operaciones corporativas

Sin lugar a dudas, la globalización de la economía y la última crisis económica ha tenido una repercusión directa sobre las firmas en España, tanto por las nuevas necesidades que les plantean sus clientes, como por la entrada de firmas extranjeras, la libre circulación de profesionales o la irrupción de nuevas tecnologías. Esto aparece reflejado en la forma de organizarse, de aliarse y de buscar colaboración.

En el nuevo escenario en el que debe moverse el profesional, con una competencia cada vez más fuerte, conviven, más o menos armónicamente, los grandes, los medianos y los pequeños despachos. En muchos casos, la clave de la supervivencia hay que buscarla en algún tipo de alianza que ayude a compensar sus limitaciones. Y es que realmente, la unión suele hacer la fuerza.

Las razones que llevan a crecer o a aliarse son muy variadas. En muchos casos, son los propios clientes los que obligan a la firma a crecer o al profesional individual a buscar algún tipo de colaboración o alianza con otros despachos o simplemente la colaboración de compañeros de otras especialidades. Y es que, por una parte, todos sabemos que son muchos los casos en que la problemática que presenta el cliente no se ciñe a una sola rama del Derecho, y por otra, hay quien prefiere que todos sus temas se los lleve la misma firma. A esto debemos añadir que algunos clientes están saliendo al exterior y necesitan que el despacho que les asesora tenga también una presencia física internacional.

Otra situación bastante frecuente es la del despacho pequeño, que en ningún caso puede comprometerse a ampliar su plantilla, pero cuyas necesidades varían sustancialmente de una época a otra (meses de mucho trabajo alternan con otros menos boyantes). No quieren, o no pueden, cargar con una gran infraestructura y desean reducir costes (espacio físico, infraestructura tecnológica, etc…).

Las fórmulas que se están utilizando son muy variadas, cada uno de ellas tiene sus luces y sus sombras, y antes de optar por una u otra deben sospesarse muchos factores, que en algunos casos hace que sean inviables para según que tipo de firmas. Cualquier opción elegida hay que planteársela en un escenario temporal mínimo de 2 a 5 años.

• Alianzas y colaboraciones
• Creación de sucursales o delegaciones
• Compra de despachos locales o boutiques del Derecho
• Fusiones.
• Redes y asociaciones de despachos.

Una opinión que se anticipó y predijo lo que actualmente está ocurriendo

Para centrar el tema y ayudarnos a reflexionar, hemos pensado que podría ser ilustrativo un fragmento de un discurso antológico que realizó Don Emilio Cuatrecasas, actualmente consejero y asesor de Cuatrecasas Gonçalves Pereira, bajo el título “Ayer y hoy de los despachos profesionales” (Barcelona, 8 de febrero del 2007, en el 10º aniversario de Planificación Jurídica/Amado Consultores), hace nada más y nada menos que más de 10 años. Pensamos que nos sirve para ilustrar perfectamente lo que es el transfondo de las decisiones claves que deben tomarse para decidir el futuro de nuestro despacho.

Firmas según su tamaño

Nosotros distinguimos tres tipos de despachos: el despacho del hombre que está sólo, el que está con algunos más, que podríamos decir “esto es nuestro” y el de la firma.

El pequeño es muy marcado: “quiero estar solo y no quiero que me maree nadie”. Le gusta la vocación, está acostumbrado a tocar la orquestra él solo, no tiene problemas de convivencia y está tan marcado que no se plantea incorporarse a un despacho grande.

El “esto es nuestro” tiene problemas de convivencia porque claro, hoy nos llevamos bien los tres, pero ¿y mañana? Entra tu hijo, el del otro… Segundo, no tiene ninguna ventaja crítica en el sentido de que la convivencia es pequeña y los problemas se notan mucho más que en una empresa grande porque te lo encuentras cada día en el pasillo al socio o compañero que te cae mal, y además no tiene los medios suficientes para poder disfrutar de lo que es un entorno colectivo de cierta importancia.

Cuando el despacho es grande las Juntas Generales de Cuatrecasas que son 150 socios, no sé… me pierdo, son como “esto” (señalando a la sala). Se vota con unas urnas. Vienen, se vota y punto. Cuando éramos diez, cada uno con el puñal en la mesa, los primeros años eran así “de buen rollo” pero…

Los despachos medianos son los que corren más riesgo. Por eso, y al final optan por incorporarse a un despacho grande. Puestos a estar en colectividad, prefieren tener más ventajas.

La decisión de crecer

¿Cuándo decide un despacho dar el salto? ¿Cuáles son las claves para pasar de una dimensión a otra? ¿Cuándo decidisteis dar el salto? ¿Sabíais hacia dónde ibais? (preguntas que los asistentes plantearon al final del discurso)

Es una pregunta que me la hacen constantemente. Los despachos nos vienen a preguntar constantemente esto. Es complicado. Incluso a mí me han encargado muchas veces despachos medianos que les ayude con los estatutos. Piensan que llegarán a casa encontrarán la formula mágica, con unos estatutos muy sofisticados.

Creo que hay una cosa que al menos, si yo me comparo con las dos generaciones anteriores cuando yo entré en el despacho, mi padre me dijo: “mira, los clientes son muy buenos y no queremos más”. Esto fue lo primero que me dijo. La gente del despacho vivía relativamente bien, tenía su tiempo libre, por ejemplo, tenían jornada intensiva. Era un modelo cerrado, de socios – “esto es nuestro” -, que se llevaban muy bien. Ese fue el problema más importante con el que yo me encontré, porque eran tres íntimos amigos, mi padre y sus dos socios. Murieron los tres en el despacho, siendo socios y trabajando en el despacho y eran íntimos amigos. Y el niño que venía ahí decía “no tenemos que ser tres tenemos que ser trescientos”. Esto cuesta mucho de entender y cuesta mucho más decirles: “nosotros queremos ser una institución”.

La gran diferencia se produce cuando dices “esto es una institución”, yo puedo presidirla, dirigirla… yo me siento aquí, como una casa que es una institución y que no es mi casa. Yo formo parte esencial de esta casa, pero es una institución y esto significa muchas cosas.

La gente no se lo cree en esas reuniones que os citaba. A mi me votan cada cuatro años. Votan la elección del cargo, a mí y a los directores generales y al Consejo de Administración, votan.

Os voy a decir algo y no os lo vais a creer, pero antes de la votación, te coge un “gusanillo por aquí dentro” … no porque pienses que sólo el 40% van a votar -tu en principio tienes suficientemente conocimiento para pensar que la mayoría están de acuerdo en que sigas dirigiendo. Pero ¿si te votan por el 60%? ¿Cómo te vas a quedar cuando te mires la sala? Una sensación tremenda. Pues hay que pasarlo. Hay mucha gente que cree que tengo blindados mis derechos y hay muchos despachos grandes donde los names partner, como llaman los ingleses, los que llevan el nombre de la firma, están blindados. En nuestra casa no, el último que estuvo blindado fue mi padre y los dos socios que le acompañaban. Pero a partir de 1990, cuando se produjo el cambio estatutario, no hay nadie blindado. Esto te obliga a gestionar la cosa bajo principios de democracia, de escuchar, de consenso. Lo que nosotros llamamos de partner ship, que supone hablar, hablar y hablar, es un cambio fundamental. Muy poca gente esta dispuesta a hacer esto en nuestro país. Esto lo explico en el Reino Unido y se ríen, no saben ni de que hablo, no entienden el problema.